Tout savoir sur le contrôle de gestion et les compétences nécessaires pour performer ! Vincent, Business Manager chez KLB, vous parle de son métier et de son parcours.
« Ma mission est d’apporter de la transparence sur l’activité au sein de l’organisation. »
Voilà une belle définition de ce métier qui m’a été donnée par un responsable du contrôle de gestion lors d’un entretien à mes débuts. Selon moi, c’est une réelle plateforme montante : elle permet aux dirigeants de prendre de la hauteur pour faire un état des lieux de l’existant, pour mieux se projeter vers l’avenir et ainsi de l’accompagner dans ses choix stratégiques. Cette plateforme repose sur trois piliers interdépendants : le reporting, le budget et l’analyse.
En contrôle de gestion, le reporting offre une vue synthétique des performances par grands agrégats opérationnels (offre, unité commerciale, catégorie de dépenses, marché…), à un instant T. L'objectif est de donner du sens aux résultats. Cet exercice fondamental permet la mise en relief des performances de l’année, par rapport à celles passées et attendues.
Le budget, les plans estimés et autres cycles de prévisions, forment le second pilier du contrôle de gestion. Incontournables de nos jours, ces outils mettent en cohérence les forces vives, les moyens et les méthodes de l’entreprise. Cet exercice dépend directement du reporting et du troisième pilier : l’analyse.
Définies comme des « opérations intellectuelles consistant à décomposer un tout en ses éléments constituants et d'en établir les relations », les analyses sont à la fois une fin et un moyen et sont intrinsèquement liées aux reportings et aux budgets.
Impossible de faire parler les chiffres, ni de les prévoir, sans les analyser. Le pilotage d’une entreprise est aussi robuste que sa capacité à analyser ses informations.
Cette « plateforme montante », repose sur un socle qui tient les piliers entre eux : la data, c'est-à-dire les informations.
Aujourd’hui, nous travaillons sur de multiples supports informatiques avec au bout de nos doigts des millions de lignes d’information, toutes résultantes d’une saisie, à un moment donné.
Comptabilité, informations de gestion, données opérationnelles… l’univers du contrôle de gestion commence et se termine avec les informations. Savoir les manier avec précisions, dextérité et tact au sein de puissants outils dont de nombreuses sociétés ont fait leur spécialité est une des compétences clés ! Par ailleurs, si une bonne gestion des données et des informations est un atout, la communication est une force. Généralement, un.e contrôleur.se de gestion investit la moitié de son énergie à transmettre, expliquer, défendre les messages et informations de son travail.
Être contrôleur de gestion dans le domaine du conseil
« En tant que contrôleur de gestion, vous allez aider votre entreprise à atteindre ses objectifs ».
C’est cette phrase entendue au salon de l’Etudiant, qui m’a conduit à mon premier stage au sein d’une direction financière dans une filiale d’un grand groupe informatique.
Ma tutrice de ce même stage a mis en relief un aspect du contrôle de gestion : « Notre valeur ajoutée, c’est de traduire les chiffres. » Sans le savoir, elle m’avait lancé dans le métier…
Progressivement, je suis passé de junior à sénior en contrôle de gestion opérationnel, commercial puis central¹ (frais généraux, IT…), tout en découvrant différents secteurs (l’édition, l’agroalimentaire, les services de paiements et les médias). J’ai passé une dizaine d’années à explorer divers business models, mécanismes et organisations, avec l’objectif de faire parler les chiffres et les entreprises dans leur pilotage.
Lors de mes précédentes expériences dans des entreprises de différents secteurs, j’ai eu plusieurs fois l’occasion de travailler avec des consultants. Je leur trouvais un trait commun auquel je m’identifiais aussi : la curiosité. Apparaissant comme une évidence, je voyais dans le conseil une excellente opportunité de continuer à découvrir et à apprendre constamment.
Ma rencontre avec KLB
Ma carrière dans le conseil a commencé chez un spécialiste de la transformation bancaire IT. C’est à l’occasion d’ateliers de conception que j’animais que j’ai rencontré KLB, missionné chez le client pour piloter la partie Achats du projet. J’ai tout de suite été séduit par le positionnement de ce groupe : une société de conseil opérationnel historiquement spécialisée en Achats, intervenant dans d’autres fonctions support dont la finance. L’entreprise accompagne une multitude de clients très variés sur un large éventail de missions telles que le renfort, la transition, l’implémentation…
C’est en banque que j’ai réalisé ma première mission avec KLB.
Des opportunités de mobilité fonctionnelle chez KLB
Comme je le dis souvent aux nouveaux arrivants, « ici les projets ne restent pas longtemps dans les cartons ou sur les étagères ». Résolument entrepreneurs, rapides dans la mise en action, pragmatiques dans l’exécution, nous savons nous appuyer sur nos forces vives pour avancer.
Première mobilité
Après deux missions chez le client, j’ai évolué de consultant sénior à Team Leader sur la practice Finance. La direction générale de KLB m’a proposé de rejoindre les équipes en interne à l’occasion d’une transformation au sein du groupe. Il manquait alors un responsable administratif et financier pour encadrer des équipes, gérer le changement et assurer le support à l’activité. Je suis donc sorti des effectifs conseil et ai endossé ce rôle très différent de nos missions chez les clients, au cœur de la société.
Retour sur le terrain
Après une transformation réussie et quelques épreuves perturbantes de la crise COVID-19, j’ai émis le souhait de repartir en mission. Nous avions promu les bonnes personnes en interne et mes équipes s’en retrouvaient suffisamment solides pour que je puisse m’éclipser afin de retrouver le contact client et la richesse des problématiques de terrain. Je retrouve alors la vie de consultant dans un contexte nouveau : télétravail imposé et masques sur site.
Géant de la grande distribution, grand groupe hôtelier, courtier en assurance puis banque… Je navigue de mission en mission avec des niveaux de complexité de plus en plus élevés. Nous acquérons de nouveaux clients et je connais bien mon métier. Cependant, une dimension qui m’a toujours intrigué manque à mon expérience : la partie commerciale.
Un nouveau challenge chez KLB ?
Me voici désormais de l’autre côté du miroir en tant que Business Manager ! Étudier l’ensemble des options de mobilité qu’un collaborateur peut explorer en interne est naturel chez KLB. Mon quotidien est rythmé de rencontres de candidats et de prospects, mais aussi par le suivi de mes consultants dans leurs missions. J’aide mes clients sur leurs problématiques, avec un regard d’ancien consultant mais aussi de néophyte sur le métier d’acheteur, que j’ai vraiment appris à connaître grâce à ce nouveau rôle.
Finalement, être Business Manager consiste à trouver des missions intéressantes chez des clients sympathiques, pour nos consultants compétents et motivés.
To be continued ...
– Vincent LARROZE-FRANCEZAT, Business Manager chez KLB.
¹ Un.e contrôleur.se de gestion central.e traite en direct avec la direction alors que les autres traitent avec les directions opérationnelles.